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2020年10月の時流とその対策(3)

中小企業「冬の時代」が来る?

 

今、気になるニュースがあります。

2020年10月6日の日経新聞の夕刊に、次の様な記事がでていました。

 

<2020年10月6日 日経新聞夕刊より>

成長戦略会議、午後に初会合

政府は16日、経済成長のあり方を議論する成長戦略会議の新設を決めた。デービッド・アトキンソン小西美術工芸社社長ら8人を有識者として起用する。同日午後に首相官邸で初会合を開く。菅義偉首相も出席する。

 

この、デービッド・アトキンソンという人物は以前にこのメールレポートでも取り上げましたが、「国運の分岐点」(講談社+α新書)の著者であり、元ゴールドマン・サックスの経済アナリストです。

日本通で知られ、彼がゴールドマン・サックスにいた時に「日本は都市銀行の数が多すぎる、2~3行に集約するべきだ」というレポートを発表、注目を浴びました。

 

当時、日本には、

・富士銀行

・三菱銀行

・東京銀行

・東海銀行

・三和銀行

・第一勧業銀行

・太陽神戸三井銀行

・日本興業銀行

 

と、8行もの都市銀行がありました。そして、アトキンソン氏の提言通り、日本の都市銀行は

・三井住友銀行

・三菱UFJ銀行

・みずほ銀行

 

と、本当に3行に集約されてしまいました。

 

この様に、日本の政策決定に一定の影響力を持つアトキンソン氏は、前述の自著の中で、

「日本の生産性が低いのは中小企業に原因がある」と、明確に述べています。

 

曰く、日本は先進国の中でも企業数に占める中小企業の数が多く、全従業者数に占める中小企業での従業者が多い。中小企業は大企業と比較してもデジタル化などが遅れており生産性が低く、それが原因で日本は先進国の中で最も生産性が低くなっている、と、それがアトキンソン氏の主張です。

 

具体的に、同書の中でアトキンソン氏は次の様な提言を述べています。

 

・日本の生産性が低い本当の理由は中小企業の数の多さである。

・日本は零細・中小企業を集約して規模の経済を図り、生産性を上げなければ生き残れない。

・その具体的方法として、最低賃金を毎年5%ずつ上げるべき。

・また、中小企業法を改正して補助金や税制面での優遇など中小企業向けの優遇策を適宜廃止していくべき。

 

こういう提言をする人物をブレーンにしている現政権は、少なからず厳しい施策を中小企業に繰り出してくることは間違いがないでしょう。

従って今、中小企業の経営者が考えるべきことは、当然のことながら国や公的機関や補助金に頼るのではなく、いかに「生産性を上げて」これからの厳しい時代をサバイバルしていくのか、その1点に尽きると私は思います。

 

 

中小企業のDXは「営業マネジメント」から!

 

そして、「生産性を上げる」ための具体的手段が、前回のメールレポートでも述べた「DX(デジタル・トランスフォーメーション)」であり、中小企業がまずDXを行うべきプロセスは「営業」のプロセスからです。

 

なぜなら、あらゆる業種・あらゆる会社において、もっとも改革が遅れ、もっとも生産性に問題のあるプロセスが営業のプロセスだからです。

 

例えば「営業マネジメント」。

営業マネジメントを考える上で、最も大切な方程式は次の式です。

 

売上高 = 商談件数 × 平均単価 × 受注率

 

不況期になると「商談件数」が減ります。

ですから「平均単価」を上げるべく、高単価商品をいかに売るかが現在の営業マネジメントで大切なことです。

 

そして「受注率」とは、“受注した見積り件数÷提出した見積り件数”で算出されます。

「受注率」が高い営業担当者ほど、営業力が高く生産性の高い営業担当者であるといえます。

 

本当の意味で営業マネジメントをするためには、この、

・商談件数

・平均単価

・受注率

これらをきちんと管理していく必要があります。

これを『商談管理』といいます。

 

ところが、大半の営業組織において、この『商談管理』は適切に行えていません。

 

大半の営業組織で管理しているのは主に次の内容です。

・訪問件数

・訪問回数

・日報

これらの管理のことを『行動管理』といいます。

 

ここで重要なポイントは、いくら『行動管理』を行ったところで、実は売上や利益にはほとんど影響しない、という事実です。なぜなら、いくら訪問件数を増やして、訪問回数を増やしたところで、それが「商談」あるいは「受注」に結び付かない限り、ムダな動きに他ならないからです。

そして、その動きがムダなのか、そうでないのかを判断するためには、

・商談件数

・平均単価

・受注率

が把握できていないと、それがわからないからなのです。

 

この様に、本来は何よりも力を入れて管理しなければならない『商談管理』が、営業担当者の数が増えれば増えるほど全社での管理が難しくなり、課長クラスあるいは所長クラスのマネジメントに委ねられます。

 

そして残念ながら、課長クラスあるいは所長クラスのマネジメント能力のバラつきは非常に大きいですから、事実上、全く管理ができていない、という状態が生まれます。

それが大半の日本の営業組織の姿です。

 

繰り返しになりますが、今、きちんと把握して管理すべきは以下の3指標(商談件数・平均単価・受注率)です。

 

売上高 = 商談件数 × 平均単価 × 受注率

 

そして、この3指標を全社レベルで管理しようとすると、必ずSFA(セールス・フォース・オートメーション)の導入が必要になります。

例えば、いわゆる“エクセル管理”ではリアルタイムで「商談」の把握をすることはできませんし、そもそも「受注率」の算出ができません。従って前述の3指標を全社レベルで管理するためにはSFAが不可欠なのです。

 

 

営業を“見える化”するのがSFA、商談件数を増やし受注率を上げるのがMA

 

ただし、SFAを入れたから業績が上がるかというと、そうではありません。

 

なぜなら、SFAは“現在の営業の状況を「見える化」するだけ”に過ぎず、現状を“見える化”しても業績が上がるとは限らないからです。“見える化”した上で、そこで適切な指導がなされないと業績は上がらないのです。

 

その点、MA(マーケティング・オートメーション)は導入した結果、運用が適切であれば「商談数1.5倍」また「受注率5ポイントアップ」が可能になります。

なぜならMAは次のプロセスを踏むからです。

 

<MAのプロセス>

  1. こちらからメールマガジンを配信する
  2. この時、メールマガジンに掲載する商品は高単価商品とする
  3. メールマガジンを閲覧したお客様は、「なるほど、あの会社はこういう商品も扱っているのか」と、“認知”する。
  4. こちらは、どのお客様がメールマガジンを開封したのか、が、わかる
  5. かつ、お客様が自社のWebサイトのどのページをどれだけ閲覧したかもわかる
  6. 自社に関心がありそうなお客様には自動的にメールを送り、資料ダウンロード等を促すことができる
  7. その結果、営業フォローできる先が増え、商談が増える

と、いうことです。

 

さらに、MAとSFAを組み合わせれば、次の様な運用ができます。

 

<MAとSFAを組み合わせたプロセス>

  1. お客様が自社Webサイトに訪れたら、担当営業マンに、その旨を知らせるメールがとぶ
  2. その営業マンはメールを開くことにより、そのお客様が自社Webサイトのどのページをどれだけ閲覧したかがわかる
  3. その営業マンは、そうした情報をもとに顧客に営業をかけることができるので、商談の発生率が上がる

 

例えば、こういうことです。

 

こうした取組みが、営業DXです。

 

例えばイラク戦争において、米軍はほとんど犠牲者を出さずに圧倒的な戦力でイラク軍を制圧しました。

その理由は、米軍は完全デジタル装備であるのに対して、イラク軍はアナログ装備だったからです。例えば夜間であれば米軍兵士は全員に赤外線ゴーグルが支給され、ゴーグル内で夜間でも相手の動きを把握することができ、かつライフルの照準を自動で合わせる機能もついていたりするわけです。

装備にこれだけ差がつくと、米軍が圧勝するのもその通りだと思います。

 

これからの時代は、営業担当者もこうしたデジタル、具体的には

・ZOOMなどのリモート会議システムを活用した営業活動を行う

・タブレット等を活用して自社Youtubeチャンネルの動画を活用した営業活動を行う

・MAの結果をもとに仮説をたて、的確なヒアリングを行う

といった「デジタル武装」が求められる、あるいはこうしたデジタルを使いこなすスキルが間違いなく求められる時代になると思います。

 

 

そして、こうした営業DXの最初のステップがMA(マーケティング・オートメーション)の導入です。

MAで何ができるのか?MAとはどの様なものなのか?

下記に、そのMAについてわかりやすく説明した動画(約5分間)を、私がつくりました。

もしよろしければ、ぜひ下記動画をご覧いただければと思います。

 

↓↓↓動画:マーケティング・オートメーションとは?

 

また、下記から営業DXに関する各種資料の無料ダウンロードが可能です。

ぜひご活用いただければと思います。

 

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