最近、日本電産の永守重信会長が興味深いことを言われていました。それは「３Ｔ経営」と「３Ｋ経営」です。
３Ｔとは低成長・低収益・低株価の意味で、営業利益率がせいぜい５％の会社。日本の平均的な会社のことです。
それに対して同氏が目指す３Ｋ経営とは高成長・高収益・高株価のことであり、営業利益率が１０％、あるいは１５％の会社です。
さらに永守会長は「営業利益率１０％は５％の倍じゃない」と言います。率の差は２乗で効くので経営の力は４倍の差だ、と言うのです。
この様に、営業利益率１０％を超えるのは大変なことです。自社ブランド商品を持っている大手メーカーであっても簡単なことではないのです。
ところが最近、船井総研ファクトリービジネスグループが主宰する、ファクトリービジネス研究会「部品加工業経営部会」においては、受託型製造業（いわゆる下請型製造業）であるにも関わらず、営業利益率が１０％を超える事例が多数でてきました。
中には１５％近い会員企業もあります。では、こうした中小企業版「３Ｋ企業」の共通点とは、どの様なことなのでしょうか？
その共通点・ポイントは下記の５つです。
（１）自社の長所を掴み、それを伸ばすことができている
（２）客数が多く、特定業界に依存していない
（３）商売の主導権が取れている
（４）平均年齢が若い（３５歳未満）
（５）トップが勉強好きであり、情報収集に熱心である
ということです。
製造業でありながら「３Ｋ企業」であるポイントは、必ずしも技術・技能の優位性ではありません。ただしマーケティング面あるいは生産プロセスにおいて何らかの「イノベーション」を生み出していることは事実です。
ただしそれは従来の設備投資みたいな、大きな投資を伴うものではありません。成功要因は昔の「資本」から現在は「知恵」へと変わってきているのです。では、こうした各企業はどの様なことに取組んでいるのでしょうか？
船井流経営法の中に「利益原則」と言われるものがあります。船井総研ファクトリービジネス研究会 部品加工業経営部会の中の、営業利益率１０％超の「高収益」受託型製造業の皆様は、みなこの「利益原則」に基づいた経営をされています。
「利益原則」とは利益を生み出す絶対条件のことで、次の式で示されます。
利益 ＝ 一番の数 × 扱い品の数 × 主導権 × 一体性
利益原則のポイントは、主導権がないと一番や扱い品がいくらあっても利益になりません。また一体性がないと一番がいくつあっても、また、扱い品が多くとも、さらに主導権があっても、利益はでてきません。
従って、高収益企業を目指す為にまず必要なことは「一体性」ということになります。すなわち組織の一体化です。では、どうすれば組織は一体化するのでしょうか？
私の経験でいえば、社員１００名未満の会社の場合、１名でもいいので経営トップの同調者がいれば組織は変わります。つまり経営トップと幹部社員との徹底したコミュニケーション、話し合いが必要です。
また上記５つのポイントの中の１つ、“社員の平均年齢が若い（３５歳未満）”というのも重要なポイントです。組織の平均年齢が若いと、おのずと組織環境は成長志向型・チャレンジ型になるからです。
また同様に５つのポイントの中の“トップが勉強好きであり、情報収集に熱心である”ことも重要です。
文明の盛衰を研究したイギリスの歴史家、アーノルド・トインビーは著書「歴史の研究」の中で、文明の衰退は少数の支配者の創造的能力の喪失と、それによる大衆の離反・社会的統一喪失が要因であると述べています。
企業にも同じことが言えます。経営トップは常にイノベーションを生み出す存在である必要があります。
実際、こうした高収益企業の経営トップの経営者は皆勉強好きで、地方企業であっても熱心に東京・大阪のセミナーに参加されたりしています。
組織を一体化させるためには、経営トップが主導するイノベーションも必要なのです。
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