今、部品加工業界はどこも「バブル」といえる状態です。
実際、リーマン・ショック前の好況期を上回る仕事量の部品加工業も少なくありません。
ところが現場から聞こえてくる声は「忙しい割には売上が上がらない」「利益が上がらない」という声です。
なぜ忙しいのに儲からないのか？あるいは儲かりにくいのか？
それは加工チャージが依然低いままだからです。
今回の「バブル」が今までの好況と大きく異なる点は、忙しいからといって購買する側がネゴの手を緩めていない、ということです。
今は「円安」「原油安」「ものづくり補助金」「スマホ」「自動車」という５つのバブルの要素で好況です。しかし多くの経営者がこのバブルが長く続くとは考えていません。
従ってユーザーはネゴの手を緩めませんし、また国内での設備投資にはいまだに慎重です。
ですから「忙しい割に売上があがらない」「利益が出にくい」という現場の声につながっているのです。
ではどうすればよいのでしょうか？
その答えはズバリ、「生産性を上げる」ことです。
「生産性」とは従業員１人あたりの利益（付加価値）のことです。
「生産性を上げる」のに、現場のカイゼンなど合理化努力では、もはや限界があります。
真の「生産性向上」のためには「値上げ」、言い換えれば「適正な売価」への設定が絶対に必要です。
しかし、単に値上げをするとお客は離れてしまいます。
ですから次のステップを踏んで、自社にとって「適正な売価」にしていく必要があります。
そのステップとは、次の６つです。
ステップ１：自社の得意な分野を明確にする
例えば私の顧問先のＡ社の場合、幅が３０ｃｍ前後、長さが１ｍを超える様な長尺ワークにおいて価格競争力があり、製造現場として極めて効率が良い仕事であることがわかりました。
またＢ社の場合は研削加工を含む６工程以上、精度ミクロン台後半の付加価値ワークにおいて、競争力があることがわかりました。
この様に、自社が伸ばすべき「長所」「特徴」を明確にすることがステップ１です。
ステップ１で大切な視点が３Ｃといわれるフレームワークです。３Ｃとは、「Company：自社・Competitor競合・Customer顧客」の視点で分析する手法です。自社の強みに対してどの様な競合がいるのか、顧客のニーズがあるのか、調査・検証することが必要です。
ステップ２：自社の得意な分野を設計者向け「コンテンツ」化する
上記Ａ社の場合、「設計者向け金属プレート総合カタログ」をつくりました。Ａ社は従業員２５名の町工場です。メーカーでもなければ材料屋でもありません。しかし同社の加工実績をグループテクノロジーという技術を応用して分類し、体系化することで「総合カタログ」として見せることができます。
こうしたマーケティング手法のことを「コンテンツマーケティング」といいます。特に部品加工業界の場合は、設計者向け「コンテンツ」をつくる必要があります。
ステップ３：ＰＵＬＬ型ビジネスモデルをつくる
前述の「設計者向けコンテンツ」を活用して、ＰＵＬＬ型ビジネスモデルをつくります。通常の営業のやり方のことをＰＵＳＨ型ビジネスモデルというのに対し、ＰＵＬＬ型（＝引く）ビジネスモデルとは、インターネットやホームページを活用して、お客キーマンから引合いが入る仕組みをつくることです。
具体的には「設計者向けコンテンツ」をもとに、ソリューションサイトをつくります。多くの会社が自社の会社案内を目的としたコーポレートサイトしか持っていません。
コーポレートサイトは、自社の名前を知っているお客（＝多くの場合、既存客）に対しては有効ですが、新規見込み客に対しては効力を発揮しにくいものです。
新規見込み客を引き付けることを目的としたＷｅｂサイトのことを、ソリューションサイトといいます。
ステップ４：自社にとって利益が上がりやすい仕事を集める
前述のステップ２・ステップ３を実行することで、自社にとって利益が上がりやすい仕事が集まることになります。
ステップ５：顧客マトリクス分析を行う
縦軸に「顧客別の利益率」をとります“利益率が高い”“利益率が低い”という２つの尺度になります。
そして横軸に「顧客の競争力」をとります。“競争力が高い”“競争力が低い”という２つの尺度になるでしょう。
この縦軸と横軸でマトリクスをつくると、４つの象限ができます。
象限１・・・利益率が高く、競争力が高い顧客
象限２・・・利益率は低いが、競争力が高い顧客
象限３・・・利益率は高いが、競争力が低い顧客
象限４・・・利益率も低く、競争力も低い顧客
そして、現状の顧客をこのマトリクスに分類します。この時、その顧客への売上を円の大きさで示すと把握がしやすいでしょう。
当然のことながら、最も理想的な顧客は上記でいくと「象限１」ということになります。かつ、この象限の顧客で大きな売上がつくれている加工業は、非常に生産性も高く良い会社になります。
「象限２」については、さらに取引の幅を広げて利益率を上げていくことが課題です。「象限２」の顧客は「象限１」に移動させつつ、売上を上げていくことが重要です。
「象限３」のパターンは実際には少ないと思います。取引先の業績が厳しくて、こちらの利益率が高いというのは普通考えにくいことです。仮に現状そうであったとしても、いずれネゴがかかり厳しくなるでしょう。あるいは現状の売上が小さいか、どちらかです。
「象限４」の顧客については“値上げ”を行います。“値上げ”に応じない場合は取引を縮小させていかなければいけません。
従って「象限４」の顧客しかいない、ということになると非常に厳しい、ということです。
また“値上げ”を持ち出すと、多くの場合仕事を減らされます。あるいは最悪の場合引き上げられます。
ですから前述のＰＵＬＬ型ビジネスモデル、言い換えると「自社にマッチした顧客を」新規開拓できる仕組みが必要なのです。
ステップ６：実行
前述の「象限４」の顧客については“値上げ”のお願いをしなければなりません。
しかし繰り返しになりますが、“値上げ”のお願いは仕事を引き上げられるリスクもあります。ですから、そこをカバーできるだけの裏づけ、つまり「象限２」または「象限１」にあたる新規顧客がそろっていなければなりません。
ですからＰＵＬＬ型のビジネスモデルが必要なのです。
そしてこの６つのステップを実践し、成果を上げている会社の１つが、三重県の株式会社中川製作所です。船井総研では同社の中川社長を特別ゲスト講師に招き、“機械加工業 特定顧客・特定業界「依存脱却」セミナー”を３月１８日（水）に開催することとなりました。
（詳細は次項セミナーご案内をご参照ください）
超多忙の今、ぜひ真の「生産性向上」に取り組んでいただきたいと思います。
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東京会場 ･･･ 2015 年3 月18 日（水）
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