トヨタ自動車の７月の生産計画の発表によれば、
り生産台数は１万３０００台前後と、
万台前後増加することになりました。今年５月を底に、
りますが景気が回復してきているきざしはあります。
また私の顧問先のセットメーカーやエンジニアリング会社において
凍結されていた設備案件が７月ごろからは動きだすなど、
が各地でみられるようになりました。
しかし多くの会社が国からの助成金無しに月次レベルで黒字化する
は難しい状態であり、
しかし状況がいかに厳しいものであったとしても、
ばならないわけですから、
ばなりません。
していない結果、リストラをして利益が出る構造にするのか、
は新規事業によって新たな利益を付加していくのか、
ければなりません。
最近のコンサルティング依頼として、
レクトマーケティング、
います。当然のことながら、
大半です。先日のコンサルティングのプレゼンの際には、
業幹部に対して社長が「しかしキミ、
じゃあないか！」と一喝して、
ました。コンサルタントの立場としては、
あったとしても、
ても、まず成功はしません。
く説得を重ね、最終的には全員の方にご納得いただきました。
しかし新規事業以前のもっと戦闘レベルの問題として、
っと現状を打破すべく努力すべきでしょう。
合、
す。
利がでなければ赤字になるからです。普通、機械工具商社の場合、
業員の半分が営業社員です。従って営業マンは最低、
円の粗利をださなければならないのです。
ところが不景気をいいことに、
しかあげられない営業マンが多数存在します。はっきりいって、
工具ビジネスで月次売上が５００万円に届かないというのは、
景気の問題ではなく、本人の意識の問題です。
人間というのは「自分ができる」
「自分にはできない」と思っていることは、
できません。「不景気だからしょうがない」というのは自らに「
ない」という暗示をかけているのと同じなのです。
さきほどの月次売上５００万円に届かないケースというのは、単に
「活動管理」の問題です。つまり「行かなくてもよいお客」
に足しげく通い、「行かなければならないお客」
ないだけの問題なのです。このようなケースの場合、
ンの行動計画を「見える化」する必要があります。
イトボードに、本日の訪問予定を朝の段階で書き込むのです。
しかも、こうした「見える化」
のはよくありません。
部長、できれば現場マネジャーの発案でやってほしいものです。
業績の話に戻りますと、私からいわせると皆、
るのが早いのか。と言いたくなります。
例えば具体的に、私も船井総研で部下を抱える管理職ですが、
下に対して厳しく叱責するのは、はじめから「できない」
ンスで部下が臨んだときです。
例えばコンサルティングの仕事の場合、
を申し込んだりするような業務があります。当然、
は何も“つて”がありませんから、
まずいと断られます。
から、仕事にならなくなってしまいます。
仕事であるといえます。
以前、私の部下に対して、
