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非常時の今、行うべき「危機管理」としての不況対策

今年に入り、5GやCASEがらみでやや動きを見せていた製造業市況ですが、中国でのコロナウイルス拡大によるサプライチェーンの寸断、また日本国内においてもウイルス拡散を防止するための様々な自粛が重なり、さながらリーマン・ショックの時を彷彿させる様な「危機管理」が求められる事態となってきました。

船井総合研究所も今年は創業50周年で、8月には50周年記念祝賀会を計画していましたが中止とする判断を行いました。また3月2日から3月15日までに開催されるセミナー・研究会も録画等によるウェブ開催に移行することが決まりました。

報道によるとコロナウイルスは湿度に弱く、遅くとも6月の梅雨時期には収束すると言われていますが、どれだけの期間、経済活動に影響を及ぼすのかは全く未知数といえます。

従って現在は「危機管理」としての不況対策を行う必要があり、リーマン・ショックの時の教訓をもとに、今考えるべき不況対策を次に示します。

不況対策1:手元資金を厚くする

少なくとも月商の2~3倍の現金を持つ。公的金融機関から優先的に借りられるだけ借りて運転資金を確保する。また公的な補助金も使えるものは全て使う。

不況対策2:コモディティ(=必需品)を扱う

不況になると特別なもの、贅沢なものが売れなくなります。しかし経済活動にどうしても必要ないわゆるコモディティ(=必需品)は売れます。
実際、リーマン・ショックの時、軒並み生産財メーカーや卸・商社が売上半減あるいは1/3に陥る中、MROを専門に扱うトラスコ中山の売上減は軽微であり、モノタロウは売上を落としませんでした。
コモディティとは前述のMROの他に、
・メンテナンス
・修理
・一般部品加工
・営繕工事
・中古
等を挙げることができます。

不況対策3:お隣のマーケットに足を伸ばす

現在の本に軸足を置きつつ、お隣のマーケット(市場)に足を伸ばします。
なぜなら、不況になると現在の本だけやっていると需要が減少して確実に売上を落とします。売上が落ちると赤字になり、固定費に手を付けざるを得なくなります。

ですから、現在本としている市場の“お隣”を攻めるのです。

“お隣”には様々な意味があります。

例えば私の関係先のプレス加工会社M社の場合、リーマン・ショックの前は家電界の仕事を行っていました。ところがリーマン・ショックで仕事が1/3以下になり、あまりに仕事が無くなり時間ができたので、それまで外注でつくっていた「金型」を完全に内製することにしました。

「プレス加工」のお隣は「プレス金型」です。そして従来は請けていなかった“開発案件”を積極的に請ける方針に変えました。
なぜなら時間が有り余っていたからです。
この“開発案件”とは、従来切削でやっていた加工を塑性加工に置き換える、という工法転換です。
M社はこうした取り組みの結果、海外に生産移転が続く家電界の客先から、重要保安部品は国内で生産を続ける自動車産の客先に、いわば客先がほぼ100%変わりました。
その結果、同社の営利益率はリーマン・ショック前にせいぜい2~3%であったのが、現在では営利益率15%を超え、20%を超える年度もあります。

あるいは昨年11月にご講演いただいた、9年間で売上を7億から22億に3倍以上に伸ばした愛知県碧南市に本社を置く生産財商社エス・エヌ・ジーの場合、リーマン・ショック後に創以来初めての営を刈谷市に出します。その後、岐阜にも営を出店。
言い換えれば同社は地理的に“お隣”へと足を伸ばし、市場全体が縮小する中、商圏を拡大することで績を大きく伸ばしたのです。
もちろん同社は、ただ地理的に足を伸ばすだけで、績を上げたわけではありません。

エス・エヌ・ジーの本は機械工具の販売です。そして「機械工具」のお隣に何があるのかというと「加工」です。あるいは「機械工具」の中でも設備系のお隣には「工事」があります。
そこで同社は「機械工具」と「加工」の“はざま”を狙う、あるいは「機械工具」と「工事」の“はざま”を狙う戦略を立てます。
こうした同社の“はざま”戦略を見える化したものが、同社のソリューションサイト「部品加工センター愛知.COM」であり「工場工事センター愛知.COM」です。

市場が成熟し、あるいは縮小均衡にあるマーケットの場合、この“はざま”戦略は極めて有効な戦略です。

例えば「魚力」という会社があります。同社はもともと3店舗ほどの“魚屋”でした。
そんなある日、ある機会があって“魚屋”のお隣の“寿司屋”の“はざま”を手掛けることになります。つまり“魚屋”が提供する“持ち帰り寿司”です。
かねてからの中食(デリ)ブームもあり、同社の績は爆発的に伸びます。わずか3店舗の魚屋だった同社は、現在では年商300億円の東証一部上場企業になりました。

これが“はざま”戦略です。

つまり“はざま”戦略とは、いわば自社が「パン屋」なのであれば「パン屋」の中で「カフェ」をやりましょう、ということですし、自社が「カフェ」なのであれば「カフェ」の中で「パン屋」をやりましょう、ということです。

自社の隣の市場とは何なのか?自社はどんな“はざま”を手掛けるべきなのか?
これを考えるのが『戦略』です。

不況対策4:新規開拓を推進する

私は前職、某大手専門商社の工作機械・FA部門で営業をしていました。
そして2000年にITバブルが崩壊した時、工作機械が全く売れなくなるという不況を経験しましたが、その時の上司である部長が、「不況は新規開拓のチャンスや!」と、部門をあげての新規開拓の号令がくだりました。
その上司の部長曰く、「景気がいいと忙しいから相手をしてくれへん!」「不況になると客もヒマになるから、話をきいてもらえるんや!」と、言うわけです、
実際、新規開拓をしてみると、確かにお客もヒマなのか提案が適切であればアポも取れますし会ってもくれます。この時に開拓した顧客からは、その後4000万円の複合機、さらに8000万円を超える多面パレット付きのマシニングセンタを買ってもらいました。

『戦略』さえ適正であれば、不況期は新規開拓のチャンスなのです。
これは私自身の前職の経験からも、またコンサルタントとしての経験からも断言できることです。

では、どの様にして新規開拓を進めるのか?

私が工作機械やFA設備の営業を行っていたころは、「電話でのアポ取り」が主力の方法でした。しかし私自身、電話でのアポ取りがあまりに非効率と感じたため、前述の部長の許可をいただいた上で、DM(ダイレクトメール)による新規開拓を始めました。
DMに掲載する商品は、あえて必需品を掲載します。例えば、
・塗床
・ラック(棚)
・中二階
・バリ取り機器
と、いったものです。ちなみに前述の4000万円の複合機を買ってくれた大阪府高槻市にある産業機械メーカーは、このDMで中二階の引合いをもらったことが最初のきっかけです。

現在はもっと効率の良い方法があります。

それは、インターネットを活用することです。

例えばリーマン・ショックの前の話ですが、当時制御盤M社のマーケティングのお手伝いをしました。同社は「制御盤.COM」というソリューションサイトを立ち上げ、同サイトからの引合いにより新規開拓は順調にすすみ、数年間で年商は2倍ほどになりました。
ところがリーマン・ショックがおとずれ、同社も売上が激減することになります。

そこで同社では急遽、10を超えるソリューションサイトを立ち上げ、かつデジタルメディアにこれらのホームページを掲載して、
とにかく引合いを集める活動をスタートしたのです。
その結果、同社にはなんと1カ月で700件を超える引合いが集まりました。
そして社長の陣頭指揮のもと新規開拓を進めました。その中でわかったことは、リーマン・ショックとはいえ、全ての業種が悪いわけではない、ということです。
例えば当時、自動車のマーケットは急ブレーキがかかりました。
ところが液晶あるいはプラズマディスプレイのマーケットは当時ブームで、特に液晶の関係は伸びていました(同マーケットは2011年に急激に悪化しますが・・・)。
また医療機器業界、中食業界はリーマン・ショックの影響をほとんど受けませんでした。同社は新規開拓を進めた結果、結果的にこうした成長産業からの商談を獲得することができ、急場をしのぐことができました。
さらに同社にとってラッキーだった点は、こうした一連のマーケティングの結果、市場の本当のニーズが見えてきたことです。それは「海外輸出制御盤対応」というニーズでした。
その後、アベノミクスが始まり日本は円安に大きく振れていきます。その結果日本の生産財輸出が急速に増え、同社の売上と利益率も劇的に向上していきます。

リーマン・ショックがきっかけで、2種類の会社を生み出しました。
1つは、結局、リーマン・ショック前の売上(あるいは利益)のピークを超えることができず、大変失礼ながら鳴かず飛ばずの会社。

もう1つはピンチをチャンスに変え、リーマン・ショックをきっかけに改革に取り組み、その結果リーマン・ショック前よりもはるかに大きな売上、あるいははるかに高い利益率を実現した会社です。

一般に、新たなイノベーションは不況時に生まれる、といいます。
シェアリングサービスのウーバーや、エアビーアンドビーもリーマン・ショックの直後に誕生しました。もっというと現在のスマートフォンも、本格的に普及が始まったのはリーマン・ショックの前後です。

また、今回の不況の場合は、「コロナウイルス」という特殊要因が加わっています。

つまり、コロナウイルスが完全に収束すると考えられる6月くらいまで、残念ながら経済やサプライチェーンが停滞する可能性が非常に大きい。また営活動や出張も思う様にできなくなる可能性が非常に高い。

従って今やるべきことは、経済活動が停滞する3~6月の4カ月の間に、前述の様な新たな新規開拓・マーケティングの「仕込み」を行い、経済活動が本格的に再開するであろう7月から一斉に攻撃をかけることができる様に、準備をしておくということです。

では、具体的にどんな準備をするべきなのか?

例えば次のソリューションサイトをご覧ください。

↓↓↓ 超精密・ナノ加工センター.COM
https://ultraprecision-nanomachining-center.com/

同社は京都府長岡京市に本社・工場を置く機械加工のモデル企、木村製作様です。
同社ではかねてから「難削材加工.COM」「チタン加工.COM」「e-部品加工.COM」「加工コストダウン.COM」
「リバースエンジニアリング工場.COM」といったデジタルマーケティングを推進するとともに、本社工場では高精密機械加工の仕事をてがけるかたわら、京都大学キャンパス内にナノ加工研究を設置し、文字通りナノレベルの精度を要するレンズ金型等の加工を行っていました。

そうした中、同社ではある市場のニーズの変化に気が付きます。

それは本社で手掛ける、精度的に1/100mm前後クラスの高精密機械加工と、
ナノ加工研究で手掛ける1/100,000mm(10ナノ)
前後クラスのナノ加工の“はざま”とも言える領域の加工の依頼が増えている、ということです。

すなわちミクロン台前半から後半くらいの精度要求です。
かつ、こうした精度要求の仕事は単価が非常に高く、1つ仕上げると100万円を超える様な仕事も含まれています。
そして、こうした仕事が増えている背景には、明らかに5Gによる新たな半導体需要、電子部品需要があることがわかりました。
前回のコラムでも述べましたが、5Gになることによって携帯端末の部品点数は大幅に増加します。従って部品1つ1つを小型化する必要があり、製造装置(=プレシジョン機器)を大きく見直さないと、5G対応の生産は行えません。
あるいはCASE対応も同じことです。

明らかに5G対応、あるいはCASE対応の新規引合いが増えている。
そしてこうした引合いの多くが、前述の「高精度」と「ナノ加工」の“はざま”である、と。

そこで同社が立ち上げたのが「超精密・ナノ加工センター.COM」なのです。
同サイトが立ち上がったのはまさにこの2月からですが、同サイトは狙い通り前述の5G対応あるいはCASE対応の引合いを、大手素材メーカー等から獲得することに成功し、アクセスも急激に伸ばしています。

あるいは、「既存技術」を「デジタル」で掛け合わせることで
イノベーションを生み出すことができます。

例えば下記サイトをご覧ください。

↓↓↓ BTA・ガンドリル加工.COM
https://www.bta-gd.com/

同社は広島県福山市に本社を置く、鋼材商社のモデル企である深江特殊鋼が運営しています。
同社は鋼材商社でありながら、「材料」と「部品加工」の“はざま”に力を入れることで、いわゆる一般部品加工会社が保有していない様な特殊設備、あるいは大型設備を多数保有しており、西日本でも屈指のガンドリル加工、BTA加工設備を有し、加工ノウハウを有しています。
同社はこうした戦略が大きくあたり、ここ10年間大きく績を伸ばす優良企です。

従来、この界は「営マンが訪問できない様な遠隔地での商売は、輸送費がかかるから商売は無理」という既存の概念にとらわれていました。
実際、BTA加工やガンドリル加工は、近場の者に見積りを取り、近場の者に発注をする、という流れが一般的な商売の流れでした。

しかし深江特殊鋼ではあることに気が付きます。「近場の者に出す」のが常識のはずのBTA加工やガンドリル加工の仕事が、遠く和歌山県や、場合によっては秋田県など、ずいぶんと遠隔地から仕事が入ってくるのです。

ではなぜ、そんな遠隔地から同社に仕事が入ってくるのかというと「近場の者では難削材へのガンドリル加工ができないから」
「材料調達まで一貫対応で頼みたいのに、材料支給でないとやってもらえないから」といった理由だったのです。

「それなら、BTA・ガンドリル加工をインターネットで遠隔地から受注できるシステムをつくってはどうか?」ということで、まさにこの2月からスタートしたサービスが前述のBTA・ガンドリル.COMなのです。

同サイトは、材質別・加工サイズ別・他 に対応するBTA加工とガンドリル加工の自動見積り機能がついています。また営マンの代わりになる「チャットボット」をサイト内に有しており、まさに遠隔地であっても営マンが対応するかの様なサービスを、インターネット上で実現しています。

そして本レポートの冒頭に、今取り組むべき不況対策を4つ上げましたが、今回のコロナの件も加味して、また今後の営の生産性という点を加味すると、5つ目の不況対策を挙げることができます。

それは、

不況対策5:営マンが訪問しなくても商売ができる仕組みを整える

ということです。

例えば、新規開拓において、最初の「問い合わせ」の段階については前述の様なソリューションサイトにより実現することができます。

また実際の訪問も、今やわざわざ営マンが訪問する必要がありません。

例えば「ZOOM」というWebテレビ会議システムを使うことで、現地に訪問することなく、実際に訪問しているのと変わらないレベルで商談や打ち合わせを行うことが可能です。
ちなみに「ZOOM」は米国に本社のある、世界No1のWeb会議システムの会社です。

先日の打ち合わせも、広島県の私の顧問先と、東京営の同社の社員の方、さらに別の東京の拠点にいる船井総研の社員をZOOMのWebテレビ会議でつないで、打ち合わせを実施しました。
同社の幹部も「これは実際に会っているのと変わらないな」「わざわざ交通費をかけて集まる必要がないな」と驚いていました。

ZOOMの使い方は簡単です。
ホストがZOOMの管理画面から、URLを発行します。そのURLをメールで会議参加者にとばし、会議参加者はそのURLをクリックするだけです。
いまやほとんどのノートパソコンにはカメラがついていますので、そのカメラが自動的に起動してテレビ会議が可能になります。
さらに、私のパソコンにiPhoneをつなぎ、iPhoneのスピーカー機能とマイク機能をつかえば、まさに会議と同じく複数の参加者が同時に議論を行うことができます。

ZOOMは画質やリアルタイム性も極めて高く、会って話をしているのとほとんど変わらないレベルの品質です。さらに同時に100人まで参加して議論を行うことが可能な機能を有しています。

そして驚くべきことに、このZOOMは月額わずか2000円です。
一昔前のテレビ会議システムは一式100万円くらいしていましたので、コストはかつての1/100以下です。
もっというとZOOMは無料版があり、無料でも使えます。ただし無料版だと40分までの会議しか行えません。40分経過すると会議が遮断されますが、再度同じURLをクリックすれば会議を継続することができます。

こうしたテクノロジーの進化の結果、アメリカではBtoBの分野でも、営職の数が減少しているといいます。米国で同分野の市場調査を手掛けるフォレスター・リサーチ社によると、アメリカのBtoB営担当者450万人のうち、100万人がこれから5年間で仕事を失うとの予測を発表し、衝撃を与えています。

船井総研では毎年、北米を視察するグレートカンパニー視察セミナーを開催していますが、その理由はアメリカで起こることは15年以内に日本でも起こるからです。

実際、国内営職でもMR(医療営担当者)は年々その数が減少しており、MR白書によると2013年に65,752人いた
MRが、2018年には59,900人にまで減少しています。MRの数がここまで減少した裏側には、日本最大級の医療情報専門サイトが提供する「MR君」というWebサービスの存在がその理由として挙げられています。

MRの顧客である医者は激務です。忙しいわけです。忙しい時に営にこられても困る、必要な時に来てくれればよい、もっというと営がこなくてもWebでそれが代替できるならWebでよい、と、こういう話なわけです。

同じことが生産財界でも起きつつあります。

今や設計開発、あるいは生産技術のキーマンの年齢は30歳後半から40歳半ば。
彼らが「起案者」であり、実際に決済する立場の工場長や部長クラスは50歳半ば。

どちらをまず押さえるべきかというと、議論の余地なく「起案者」の側です。

彼らは情報を調べるときにまず何をするか?
まずはインターネットで検索して調べます。その上で「なるほど、この会社はこんなことができるのか」「なら、まずはこの会社から見積りを取ってみようか」と、その会社に何を頼むのかを決めた上で、営担当者と面談するかどうかを決めるわけです。

BtoCビジネスの場合、アマゾンの様に、全ての商談プロセスがデジタルに置き換わります。

しかしBtoBビジネスの場合は、全てがデジタルに置き換わるわけではありません。ただし一部のプロセスがデジタルに置き換わる、ということです。
「デジタル」の対義語は「フィジカル(=リアル)」です。つまりBtoBビジネスにおいては、デジタルとフィジカルを融合させたビジネスモデルが求められる、ということです。

また先ほど述べた「営マンの数がこれから減る」というのは、言い換えれば「営マンの数を増やさなくても売上あるいは利益を増やすことはできる」ということです。

そしてコロナで身動きがとれない今こそ、
「はざま戦略 ×  デジタル」を具現化した、「人を増やさず利益を増やす」仕組みづくり、前に述べた一連の不況対策を仕込んだ上で、経済活動が本格化した7月からは本格攻勢に出られる様に、準備を行うべきだと思います。

そこで 船井総合研究ものづくりG では前述の、
・自社は、どの様な“はざま戦略”を推進するべきなのか?
・それをいかにデジタル・マーケティングに落とし込むのか?
・その他
といった落とし込みへの「無料個別相談」を実施させていただきたいと思います。

この「無料個別相談」は ご面談 あるいは Webテレビ会議の方式の上で、
原則 私、片山が60~90分の時間をとって、個別に対応させていただきます。

詳細は下記ご案内をご覧いただきたいと思います。

不況対策もコロナ対策もいわば「危機管理」です。
またピンチはチャンスでもあり、これを機に新たなビジネスモデルの構築、デジタルの活用による人を増やさない事領域の拡大を検討いただきたいと思います。

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【無料個別相談】まずはお問い合わせください

不況対策や新たなビジネスモデル、経営全般についてのご相談を、無料&秘密厳守でお受けいたします。
原則、片山がご対応、60~90分にて個別のご提案に落とし込みます。
個別相談の場はご相談の上決定、あるいはWebテレビ会議にて対応させていただきます。

↓↓↓ 無料個別相談のお申し込みは下記URLからどうぞ。
https://funaisoken.ne.jp/seizougyou-koujoukeiei/inquiry.html

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